На сегодняшний день конкуренция в сфере бизнеса ведется на уровне проектов, а не компаний, и успешность компаний определяется качеством и прибыльностью проектов.
Чем же отличается проект от обычной, рутинной деятельности компаний и организаций? Одни исследователи выделяют строгую целевую направленность проекта, другие делают акцент на ресурсном аспекте и отграниченности от других направлений деятельности.
С учетом всех точек зрения, мы можем выделить ключевые признаки, характеризующие именно проект и отличающие его обычных предпринимательских процессов.
1. Целевая направленность проекта. Всякий проект предполагает достижение конкретного конечного результата. При постановке целей необходимо очень хорошо представлять себе предполагаемый результат, точно описать его параметры и требования к качеству исполнения. Например, «арендовать помещение для офиса» - весьма расплывчатая цель, в соответствии с такой «целью» можно очень долго осматривать самые различные помещения и даже после длительного процесса выбора остаться недовольным результатом, поскольку расположение окажется неудобным для клиентов из-за отсутствия парковки, сотрудникам будет тесно и т.п. Здесь необходимо прописать очень четкие требования к качеству: количество квадратных метров, количество комнат, район, наличие места для парковки и другие значимые параметры. Как правило, проект предполагает изменение некоторой системы (либо создание ее с «нуля»), и это изменение должно привести к запланированному результату (цели).
2. Ограниченность временных ресурсов. Всякий проект имеет начало и конец, в отличие от рутинной деятельности организации, которая имеет только начало. Конечно, организация может когда-то прекратить свое существование, но момент этот никогда не планируется и неизвестен. Проект же изначально ограничен во времени, и завершением проекта становится момент, когда цель оказывается достигнута. Временной ресурс проекта, может задаваться произвольно, с учетом сложности задачи, финансовых возможностей и других факторов (ремонт офиса, открытие магазина), но может зависеть и от внешних обстоятельств (организация выездных поздравлений детей сотрудников к Новому Году).
3. Ограниченность средств. Всякий проект требует материальных ресурсов для своего осуществления. Это может быть недвижимость, оборудование, материалы, время и силы людей, которые работают над проектом. Все эти ресурсы имеют денежное выражение, которое поддается расчету. Мы все существуем в условиях ограниченности ресурсов в каждый конкретный период времени, и проект здесь не исключение. Средства для осуществления проекта могут быть собственными средствами, заемными, могут быть вложениями инвестора, но в любом случае они не будут безграничными. У вас есть ограниченная сумма денег, которую можно вложить в проект, банк даст кредит не более также вполне определенной суммы, инвестор будет готов вложить в ваш проект также достаточно конкретное количество денежных средств. Поэтому при планировании проекта мы должны исходить из условия ограниченности ресурсов.
Таким образом, проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результата, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Последний момент означает, что каждому виду организации соответствует вполне конкретный набор проектов, которые она способна реализовать, и в которых одна заинтересована. Скажем, агентство по организации праздников способно реализовать проекты проведения выпускного вечера (даже если раньше они обслуживали только свадьбы и дни рождений) или разработки дополнительных конкурсов и аттракционов, но не станет браться за создание нового программного продукта для бухгалтерской деятельности или за выпуск новой линейки колбасных изделий для мясокомбината.
Эти три основных признака взаимосвязаны: большие средства могут позволить уложиться в более сжатые сроки, повысить требования к качеству. Ограниченность средств заставит снизить требования к качеству (это хорошо видно на примере организации ремонта в квартире или в офисе). Чем более сжаты временные рамки, тем больше потребуется денежных средств. Чем более высокое качество требуется, тем больше понадобится времени, а возможно, и средств. Для того чтобы достичь необходимого баланса этих параметров и поддерживать его в период реализации проекта, им необходимо управлять.
Рис. 2. «Черный ящик» управления проектом
Сегодня управление проектом – это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проекта. Решение большого объема задач требует объединения специалистов и разделения труда. Возникает необходимость в системе управления. Менеджер проекта обеспечивает осуществление проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектами.
Управление проектом – это руководство человеческими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта
Таким образом, цель управления проектом – добиться получения нужного результата в запланированные сроки, с заданным бюджетом и требуемым качеством (см. рис. 2).
Представленная таблица показывает отличие проекта от рутинной деятельности (бизнес-процессов) организации.
Таблица 2. Различия проектов и бизнес-процессов.
Элемент |
Бизнес-процесс |
Проект |
Работы, взаимодействия, ресурсы, роли |
Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами |
Новые, изменяющиеся разовые, разнородные, межфункциональные |
Окружение |
Привычное, стабильное |
Новое, Изменяющееся |
Приоритеты и оценка эффективности деятельности |
Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов |
Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей |
Основные элементы жизненного цикла |
Реализация |
Планирование, реализация, контроль, завершение |
Изменения |
Превращение ресурсов в продукт |
Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект |
Различия требований к функциональным (обеспечивающим рутинную деятельность организации и управляющие бизнес-процессами в ней) и проектным менеджерам также можно представить в виде табл. 3.
Таблица 3. Различие требований к функциональным и проектным менеджерам
Элемент |
Функциональный менеджер |
Проектный менеджер |
Ответственность |
За поддержание текущего состояния |
За возникающие изменения |
Основная задача |
Оптимизация деятельности подразделения |
Разрешение конфликтов |
Компетенции и специализация |
Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью |
Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента |
Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:
Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условиям эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.
Проекты, осуществляемые сегодня в различных сферах деятельности, очень многообразны, что можно видеть из их классификации.
По масштабу выделяют проекты малые, средние и крупные проекты.
По сложности выделяют простой, организационно сложный, технически сложный, ресурсно-сложный, комплексно сложный.
По срокам реализации проекты могут быть краткосрочными (до 1 года) , средними (от 1 года до 3 лет), длительными (свыше 3 лет).
По отношению к среде реализации проекта могут быть внутренние и внешние проекты.
1. Внутренние проекты. Они включают в себя поручение персоналу, работающему на предприятии, работы, имеющей отношение к проектам. Здесь заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации, и вся работа, относящаяся к осуществлению проекта, включая и определение стандартов качества проекта, выполняется исключительно инстанциями, входящими в состав данной организации. Это означает наличие высокой степени гибкости в отношении к элементам полученного заказа. Однако в сложных случаях это может привести к тому, что внешнее осуществление проектов будет обречено на неудачу, поскольку такая гибкость не может быть достигнута юридическим путем. Внутренние проекты можно подразделить на:
Локальный – на уровне структурного подразделения, филиала, отделения.
Корпоративный – на уровне компании в целом.
2. Внешние проекты. Совсем другого рода работа за пределами предприятия, которая характеризуется внешним заказчиком или исполнителем. Партнеры здесь разрабатывают условия работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно. При недостаточно четко сформулированных юридических определениях это может привести к недоразумениям, касающимся договоренностей относительно работ, которые подлежат выполнению. Это может привести к притязаниям по возмещению убытков, которые затормозят осуществление проекта или иначе отрицательно.
По составу участников проекты делятся на национальные (государственные, территориальные, местные) и международные.
По характеру целевой задачи выделяют антикризисные, маркетинговые, образовательные, инновационные, чрезвычайные проекты и проекты реформирования.
Еще одним распространенным вариантом классификации является деление проектов на монопроекты, мультипроекты, и мегапроекты.
Приведенные типы проектов не исчерпывают всего многообразия подходов к их классификации. С другими классификациями можно ознакомиться в приведенной ниже сводной таблице.
Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо выяснить особенности именно данного типа проекта. Это поможет подобрать наиболее адекватные средства управления им, создания организационной структуры команды, расчета резервов и оптимизации других аспектов управления проектами.
Следует также учитывать, является ли проект монопроектом, или мультипроектом, то есть составной частью комплекса проектов, что налагает особые требования к распределению ресурсов в условиях их ограниченности.
Классификация проектов важна для выявления групповых закономерностей и разработки универсальных приемов управления проектами в рамках их типологии. Прояснение вопроса о том, к какому типу относится проект, может помочь предвидеть определенные трудности или специфические требования или условия реализации.
Таблица 4. Классификация проектов
Классификационные признаки |
Типы проектов |
||||
по важности вклада в развитие фирмы |
Стратегический |
Функциональный |
|||
по объему потребляемых финансовых и |
Организационный проект |
Инвестиционный проект |
Крупный инвестиционный проект |
||
По инициативе открытия проекта |
Инициатива сверху |
Инициатива снизу |
|||
По области проводимого изменения |
В области основных бизнес-функций |
В области обеспечивающих |
В области управления |
||
По доминирующему виду деятельности в проекте |
исследовательский |
инновационный |
внедренческий |
||
По уровню проекта |
Проект |
Программа |
Система |
||
По масштабу (размеру) проекта |
Малый |
Средний |
Мегапроект |
||
По сложности |
Простой |
Организационно сложный |
Технически сложный |
Ресурсно |
Комплексно сложный |
По срокам реализации |
Краткосрочный |
Средний |
Мегапроект |
||
По требованиям к качеству и способам |
Бездефектны |
Модульный |
Стандартный |
||
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов |
Мультипроект |
Монопроект |
|||
По характеру проектов/уровню участников |
Международный (совместный) |
Отечественный |
|||
По характеру целевой задачи проекта |
Антикризисный |
Инновационный |
|||
По объекту инвестиционной деятельности |
Финансовый |
Реальный |
|||
По главной причине возникновения проекта |
Открывшиеся возможности |
Необходимость структурно-функциональных преобразований |
Реорганизация |
Применение проектного менеджмента может оказаться выгодным или необходимым в следующих случаях:
Проект любой сложности имеет следующие параметры, которые должны быть определены при инициации проекта и планировании. Это объем работ, качество, сроки, стоимость и уровень риска. Все эти пять параметров тесно взаимосвязаны. Изменение любого из них повлияет на остальные.
Управление проектами включает в себя следующие основные компоненты:
Эти компоненты мы рассмотрим подробнее в последующих главах.
Каждый проект имеет определенный жизненный цикл, который включает в себя
Этот жизненный цикл является фундаментом, на котором будет стоять ваш проект (рис. 3).
Рис. 3. Жизненный цикл проекта
Любой проект разворачивается не в безвоздушном пространстве, а в определенной социальной и экономической среде. Эта среда оказывает определенное влияние на проект. Поэтому следует ввести понятие «окружающая среда проекта». Перед началом проекта, на стадии инициации и разработки его содержания следует проанализировать факторы окружения проекта и выделить те, которые могут существенно повлиять на его реализацию.
Анализируя факторы окружения проекта, необходимо учитывать как непосредственное окружение (организация, в которой реализуется проект), так и дальнее (окружение самой организации). Чем крупнее проект, тем более значимы факторы внешнего (дальнего) окружения, которое влияет на проект, как через организацию, так и непосредственно. Такими внешними факторами являются:
При организации охранного агентства следует учитывать, что по закону данный вид деятельности подлежит лицензированию. Политическая ситуация в стране может благоприятствовать одним видам деятельности и негативно реагировать на другие. Экономическая ситуация может затруднить поиск инвестора. Активные группы населения могут выступить с протестом против строительства в выбранном вами месте и т.д.
Непосредственное окружение проекта включает в себя сферы функционирования организации:
Каждая из этих сфер связаны с соответствующими рынками внешнего окружения: рынком средств производства, рынком сбыта, службами и требованиями к охране окружающей среды, рынком капитала, рынком сырья, рынком услуг и сервиса. Конечно, такое внутреннее (непосредственное) окружение характерно для большой производственной организации. Для маленькой организации, связанной со сферой услуг, производством технологий, схема может быть несколько проще, но ненамного. Все эти факторы нужно менеджер должен тщательно проанализировать.
Вопросы и задания для самоконтроля:
1. Дайте определение проекта.
2. Дайте определение управления проектами.
3. Каковы основные признаки проектный деятельности?
4. В чем состоит отличие проектов и бизнес-процессов?
5. В чем состоит различие требований к функциональным и проектным менеджерам?
6. Приведите пример проекта и дайте его полную классификацию.
7. Зачем нужна классификация проектов?
8. Что такое среда проекта?
9. Что включает в себя непосредственное окружение проекта?